Аттестационная работа (ИАР/ВАР) на тему Оптимизация закупочной деятельности ГБПОУ МО «УОР № 1»

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Анализ организации закупочной
деятельности и способы оптимизации закупок в ГБПОУ МО «УОР № 1». 5

1.1. Организационно-экономическая характеристика
ГБПОУ МО «УОР № 1». 5

1.2. Способы выбора поставщиков в ГБПОУ МО «УОР №
1». 6

1.3. Оценка эффективности закупочной деятельности
в ГБПОУ МО «УОР № 1»  22

Глава 2. Пути оптимизации закупочной деятельности
и выбора поставщиков в ГБПОУ МО «УОР № 1». 27

2.1. План мероприятий по совершенствованию
закупочной деятельности бюджетного учреждения. 27

2.2. Совершенствование способов выбора поставщиков
в учреждении. 32

2.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий. 37

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 48

Приложения. 51

Введение:

Одним из аспектов
стабильного роста, развития и процветания компании является управление закупочной
деятельностью в компании. В противном случаи по мере развития компании
неуправляемые процессы превращаются в неконтролируемые что порождает хаос и
приводит к печальным последствиям: срывам сроков, ухудшением финансовых
показателей, в том числе перерасходам материальных и трудовых ресурсов.

По мере роста и
развития компании и под влиянием внешних факторов постепенно изменилась
внутренняя культура компании был совершено переход от клановой к иерархической
внутрикорпоративной культуре. Фокус от гибкости и большего внимания к людям
изменился в сторону усиления внутренней поддержки в сочетании с требуемой
стабильностью и контролем.

Суть управления закупочной деятельностью заключается в том, что исполнитель работ или заказа по контракту должен
облегчить планирование, выполнение и контроль всех работ, которые должны быть
выполнены в ходе выполнения работ по выполнению данного контракта с целью
достижения договоренность (предмета договора) по контракту. Каждый контракт
имеет в качестве своих целей выполнение запланированных работ в течение
требуемого времени и не превышение целевых показателей затрат в рамках
оговоренной суммы платежа. Человеческие ресурсы и коммуникации являются
основными инструментами управления, используемыми для достижения этих целей.

Целью проведенного
исследования является разработка мероприятий по оптимизации закупочной
деятельности и выбора поставщиков в ГБПОУ МО «УОР № 1».

Достижение поставленной
цели предполагает решение следующих основных задач:

— раскрыть способы выбора
поставщиков в ГБПОУ МО «УОР № 1»;

— оценить эффективность
закупочной деятельности в ГБПОУ МО «УОР № 1»;

— разработать план
мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности бюджетного учреждения
и оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования
итоговой аттестационной работы является ГБПОУ МО «УОР № 1».

Предметом исследования
является анализ организации закупочной деятельности и способы оптимизации
закупок в ГБПОУ МО «УОР № 1».

В рамках проведенного
исследования были использованы методы экономического исследования, в том числе
абстрактно-логический, расчетно-аналитический, графический и
экономико-статистический методы.

В качестве информационной
базы исследования были использованы данные ГБПОУ МО «УОР № 1» за 2018-2020
годы, материалы нормативно-справочных изданий, статистические данные, учебники,
периодические издания по теме исследования, а также интернет-ресурсы.

Заключение:

Поставка товаров для государственных нужд
является формой обеспечения потребностей Российской Федерации и субъектов
Российской Федерации и осуществляется в целях реализации федеральных и
региональных целевых программ, создания федеральных и региональных ресурсов
сельскохозяйственной продукции и сырья, поддержание необходимого уровня обороны
и безопасности Российской Федерации, создание и поддержание государственных
материальных резервов для обеспечения международной экономики, в том числе
валют и кредитов, обязательств государства и т. д. Для финансового
стимулирования закупок для государственных нужд поставщикам могут
предоставляться налоговые льготы, льготные кредиты, валютные фонды, целевые
субсидии и т. д.

Московское
областное училище олимпийского резерва было открыто в г. Одинцово
постановлением Губернатора Московской области от 29.07.1999 № 266 – ПГ «О
создании государственного образовательного учреждения Московской области
«Московское областное училище олимпийского резерва». Базировалось училище так же
на территории г. Одинцово.

С
2014 года по настоящее время училище базируется на территории г.о.
Краснознаменск.

Проводя анализ организаций закупочной
деятельности были выявлены следующие проблемы:

1. Долгий процесс обработки заявок подразделений работниками
отдела материально-технического снабжения.

Это
влечёт за собой уменьшения периода размещения заявки на торги и на Электронной
торговой площадке для проведения процедуры определения поставщика конкурентным
способом, что влияет на увеличение числа несостоявшихся торгов по причине того,
что поставщики не успели принять участие. Из-за большого количества поступающих
заявок в отдел материально-технического снабжения и трудоемкости процесса
согласования документов, обработка заявок может занимать длительное время.

2. Долгий процесс согласования и утверждения документов.

Примерное
количество дней согласования и утверждения документов, для договоров, например,
в среднем колеблется от 8 до 15 рабочих дней, что существенно влияет на сроки
поставки товара, выполнения работ или оказания услуг. Таким образом,
существенное увеличение сроков поставки, приводит к росту расходов на закупку
продукции, т.е. к снижению эффективности расходования средств на выполнение
заказа или заказа, что влечет за собой риск срыва сроков исполнения заказа.

3. Долгий процесс подписания договора, также может повлечь за
собой потерю поставщика, особенно если он монополист в своей нише;

4. Потеря документов, тем самым тратится масса рабочего времени
на поиск нужного документа или оформление нового;

5. Создается несколько копий одного и того же документа, что
свидетельствует о лишних затратах.

Решением
основной проблемы в ГБПОУ МО «УОР № 1», является внедрение электронного
документооборота.

Внедрение
электронного документооборота поможет решить все перечисленные выше проблемы, а
также:

—   Упростит работу со всеми документами,
повысит ее эффективность;

—   Обеспечит слаженную работу всех
подразделений;

—
Повысит эффективность работы за счет сокращения времени, потраченного на
создание, обработку и поиск документов;

—   Повысит оперативность доступа к нужной
информации;

—   Обеспечит
безопасное и централизованное хранение документов;

— Обеспечит оперативный доступ работников ГБПОУ МО «УОР № 1» к документам с целью редактирования или
просмотра, с учетом их доступа (пользовательских прав);

— Обеспечит коллективную работу пользователей с
возможностью согласования, утверждения и контроля исполнения документов;

—  Выстроит
маршрут документов, который настраивается для любого вида документов по
отдельности, что позволит автоматически загружать документы со сканера и
электронной почты;

—   Позволит работникам отслеживать весь путь
документов, начиная с его регистрации, заканчивая результатом проделанной
работы;

—  Упорядочит работу ответственных лиц с
документами, исключит утерю версий или фрагментов, которые пересекаются при
одновременной работе.

—
Общее повышение качества закупок, подготовка резерва кадров, обладающих
навыками госзакупок.

Для
решения проблемы коммуникации управления необходимо реорганизовать
бизнес-процесс таким образом, чтобы унифицировать процесс централизованного
управления, перейдя к цифровым инструментам коммуникаций. Более того, в
настоящее время возникла еще одна проблема коммуникаций – это перевод
сотрудников на удаленную работу, что связано с распространением пандемии и
введением карантина. В таких условиях приобретает актуальность управление
коммуникациями с виртуальной командой проектов.

Для
решения проблемы большого объема плохо структурированных документов необходимо
разработать шаблоны отчетных документов с предоставлением общего доступа
участникам проектной команды.

Применение
единого подхода к предоставлению отчетности позволит унифицировать
предоставление информации заинтересованным сторонам и участникам команды
проекта, а также позволит ускорить её обработку.

Для
решения проблемы централизованного планирования предлагается использовать
обратный инжиниринг, тем самым не видоизменяя процедуру, а внедрив ERP-систему
обеспечения принятия управленческих решений.

Для решения проблемы классификации ресурсов
предлагается ввести цифровую идентификацию каждого сотрудника каждого
структурного подразделения, в цифровые коды необходимо внести полную информацию
о сотруднике. В результате чего каждое подразделение и каждый сотрудник в
планах будет называться идентично.

1.
Определение возможностей и создание стратегии реализации контракта.
Во-первых, определяются все проекты в рамках доступных для выбора компанией,
собирается ключевая и организационная информация о каждом из них. Производится
категоризация контрактов, определяются стратегические цели компании для
идентификации содержания проектов со стратегическими целями.

После выработки стратегического
курса, необходимо создать команду внедрения. Команда по внедрению должна
включать членов технической команды (чтобы помогать с новыми системами) и
менеджеров портфелей. Команде по внедрению также может понадобиться руководящий
орган, который обычно состоит из высшего руководства.

2.
Анализ. Затем проводится анализ текущих сильных и слабых сторон
контракта. Оценивается каждый аспект контракта индивидуально – его основные этапы, потенциальная
рентабельность инвестиций, график отчетности и распределение ресурсов. После
сбора данных, как правило, проводится их разбивка по тематическим блокам.

Эти блоки могут быть любыми, но,
как правило, они включают сведения о завершенных и отмененных контрактах, а
также о контрактах, находящихся на стадии роста и завершения. При проведении
этого анализа менеджер начинает задавать вопросы, которые направлены на
выявление того, существует ли дублирование между функциями управления
контрактом или не могут ли некоторые существующие проекты быть объединены или
даже отменены ради повышения эффективности проекта в целом.

3.
Координация уровней управления. Затем проводится координация уровней
управления, которая показывает – работают ли критически важные ресурсы над
критическими этапами контракта. При этом менеджер проекта руководствуется
следующими принципами:

1) установить степень стратегического соответствия между реализацией контракта и компанией. Необходим
баланс между возможностями краткосрочного роста, долгосрочными целями и поиском
долгосрочных инноваций;

2) обеспечение распределения контрактов, включая количество и характер
контрактов, в соответствии с различными стратегическими целями компании для
достижения наилучших экономических эффектов;

3) определение вероятности того, что конечный результат реализации проекта
обеспечит ожидаемый возврат на инвестиции в него;

4)
оценка связанных с реализацией контракта рисков. Важно принимать широкий
комплексный подход к оценке рисков и не только измерять их в финансовом
выражении, но и включать в оценку риски отклонения от временного графика,
объемов необходимых ресурсы и технологий.

4.
Управление. На этом этапе контракт инспектируется для принятия
необходимых решений о перераспределении бюджета и ресурсов или переориентации
процесса реализации проекта на основе новой информации, обнаруженной во время
предыдущих этапов процесса. Часто на этом этапе возникает необходимость
переноса контрактов, риски по которым не совсем согласуется со стратегией
фирмы.

5.
Проверка и утверждение. Финальное утверждение портфеля контрактов к
исполнению требует его тщательной проверки, что рекомендуется делать в режиме
совещания с несколькими заинтересованными сторонами, мнение которых позволяет
получать наиболее объективные представления о перспективах реализации
контракта.

Таким образом, предложенные мероприятия
позволят решить большую часть проблем существующих бизнес-процессов сроков
реализации контрактов.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Анализ организации
закупочной деятельности и способы оптимизации закупок в ГБПОУ МО «УОР № 1» 1.1. Организационно-экономическая
характеристика ГБПОУ МО «УОР № 1» Московское
областное училище олимпийского резерва было открыто в г. Одинцово
постановлением Губернатора Московской области от 29.07.1999 № 266 – ПГ «О
создании государственного образовательного учреждения Московской области
«Московское областное училище олимпийского резерва». Базировалось училище так
же на территории г. Одинцово.

С
2014 года по настоящее время училище базируется на территории г.о.
Краснознаменск.

Училище
было первым и, некоторое время, единственным в Московской области учебным
заведением среднего профессионального образования спортивной направленности.
Изначально в училище культивировались 3 вида спорта: волейбол, лёгкая атлетика
и плавание. За годы работы в стенах училища появлялись новые отделения, такие
как софтбол, гандбол, современное пятиборье и регби. С развитием
образовательной системы спортивной направленности в Московской области, виды
спорта регионально перераспределялись.

На
сегодняшний день в училище ведется подготовка спортсменов по 9 олимпийским
видам спорта, таким как: «Фехтование», «Фигурное катание», «Легкая атлетика»,
«Велоспорт», «Тхэквондо», «Стрельба пулевая», «Биатлон», «Лыжные гонки»,
«Хоккей на траве».

В таблице 1 приведены
основные экономические показатели деятельности учреждения.