Аттестационная работа (ИАР/ВАР) на тему Формирование стратегии развития предприятия на примере ПАО «Норникель»

Содержание:

Введение. 3

Глава 1 Сущность и значение
стратегического планирования в развитии предприятия  5

1.1Основы стратегического
планирования. 5

1.2 Понятие
и виды стратегий. 11

1.3 Методы
и этапы реализации стратегии развития. 17

Глава 2 Анализ финансового состояния
и конкурентного положения ПАО «Норникель»  25

2.1 Краткая
характеристика компании, рынка сбыта. 25

2.2.Анализ финансового положения
компании. 34

2.3 Анализ конкурентоспособности
компании. 39

2.4 Стратегический анализ ПАО «Норникель». 42

Глава 3 Формирование стратегии
развития ПАО «Норникель». 48

3.1 Формулировка
стратегии развития предприятия. 48

3.2 Основные мероприятия реализации
стратегии и их экономическая оценка  53

Заключение. 65

Библиографический список. 68

Введение:

Введение магистерской диссертации
заключается в определении стратегии развития предприятия на примере ПАО
«Норникель».

Актуальность проблемы заключается в том,
что в настоящее время внешняя среда организаций постоянно меняется, что
вызывает сложности в реализации деятельности компаний, появляется в постоянной
необходимости применения инновационных подходов в развитии предпринимательства.

Перспективы развития любой организации
представляются размытыми в виду жесткой конкурентной борьбы, постоянно
изменяющейся экономической политики страны, а также увеличению требований
потребителей.

Основополагающей целью в разработке
стратегии развития предприятия — является определение долгосрочных перспективы
развития, анализируя рынок с российскими организациями, становится четко видно,
что далеко не каждая компания в Российской Федерации стремится разрабатывать
долгосрочные планы развития.

В данной работе будет рассмотрено
множество точек зернения относительно поставленной проблемы как отечественных,
так и зарубежных исследователей. Различные аспекты по реализации стратегии
отражаются в научных трудах И. Ансоффа, Б. Карлофа, Г. Минцберга, О.С.
Виханского, В.А. Винокурова, О.А. Богомолова, А.Н. Петрова, С.А. Попова,  и других.

Необходимо отметить, что большая ученых
исследует теоретические и методологические подходы и концепции к данного рода
проблематике. Необходимого внимания в реализации стратегии по развитию
горно-металлургических организаций не уделяется, что и является с собой
необходимость в данного рода исследовании.

Одной из наиболее успешных отраслей
экономики России выступает металлургия. Именно это объясняет тот факт, что
производство цветных и драгоценных металлов в России сильно влияет на
национальную экономику.

Цель исследования:  совершенствование стратегии развития ПАО
"Норникель".

 Поставленная цель предопределяет ряд задач,
которые необходимо раскрыть в процессе рассмотрения данной темы:

— рассмотреть
теоретические основы разработки и совершенствования стратегии компании;

— проанализировать
существующую стратегию развития компании;

— определить
цели общества согласно выявленной стратегии;

— разобрать
рекомендации по совершенствованию стратегии ПАО;

— оценить
эффективность разработанных рекомендаций;

Объектом данного исследования является
стратегии развития ПАО “Норникель”

Предметом работы является процесс
совершенствования стратегии развития компании;

Новизна в данной работе будет заключатся в
определении современных перспектив и выработке рекомендаций формирования
стратегического развития на примере компании ПАО «Норникель».

Заключение:

Стратегический план – это процесс, который
определяет работу, которую нужно выполнить в будущем завтра, чтобы достичь
точки, которой оператор хочет быть через 10-15 лет. В верхней части
стратегического плана, когда он начинается иерархически, находятся наиболее
общие выражения видения и заявления о миссии, а в нижней части находятся
подробные планы действий. Каждый в бизнесе играет особую роль и несет
ответственность за успешное формирование и выполнение стратегического плана. Но
по мере роста бизнеса роли и обязанности могут быть запутанными или неясными,
что отрицательно скажется на успехе стратегического плана. Могут быть
предприняты некоторые меры для обеспечения того, чтобы стратегический план
работал как можно лучше. Эти меры будут рассмотрены под этим заголовком.

Совершенный план с технической точки
зрения не принесет никакой пользы, если он не может быть реализован. Многие
компании тратят значительное количество времени, денег и усилий на подготовку
стратегических планов, но в мышление, которое приходит в голову позже, вносится
ряд изменений. Другими словами, изменение происходит не из стратегического
плана, а на этапе его реализации и контроля. Однако технически неполный, но
успешно применяемый план более полезен, чем план, который остается на бумаге и
не может быть реализован на практике.

С другой стороны, стратегическое
управление не должно быть автономным бюрократическим механизмом. Напротив,
операционные менеджеры и сотрудники должны изучать процессы, которые познакомят
их с критическими стратегическими проблемами и подходящими решениями для их
решения. Процесс стратегического управления должен быть церемониальным, ярким и
шумным, слишком формальным, трудно предсказуемым или жестким. Процесс, который
должен происходить из слов, подкрепленных числами, а не словами, подкрепленными
словами, должен быть инструментом для понимания стратегических вопросов и
организационных мер реагирования на них.

«Норникель» реализует стратегию
экологического роста. Она включает не только долгосрочные цели по объемам
добычи руды и капитальным вложениям, но и содержит конкретные планы по
сокращению вредного воздействия на окружающую среду в регионах присутствия Компании.
При этом Компания также видит себя в качестве ключевого элемента для успешной
реализации масштабных задач, стоящих перед мировой экономикой, таких как
электрификация транспорта и снижение выбросов вредных газов в атмосферу.

Как показало исследование стратегии
развития организации «Норникель», компания интенсивно занимается вопросами
социальной ответственности и устойчивым развитием предприятия. Также
организация осуществляет стратегическое партнерство, в частности с BASF с целью
удовлетворения спроса на электромобили, что, в свою очередь, обеспечивает
эксклюзивный локальный доступ к поставкам таких дорогостоящих материалов как
кобальт и никель.

Следует помнить, что электрификация
транспорта является движущей силой никелевого производства и МПГ-деятельности,
что обуславливает уникальное позиционирование предприятия. На данный момент
организация осуществляет реализацию Стратегии долгосрочного развития компании
до 2023 года. В рамках стратегии перед предприятием стоят цели по
конституированию современной экологически безопасной, но эффективной
производственной деятельности.

Фрагмент текста работы:

Глава
1 Сущность и значение стратегического планирования в развитии предприятия 1.1Основы
стратегического планирования

Возникновение стратегического управления
происходит довольно поздно в период зарождения науки об управлении и совпадает
со второй половиной XX
века. Развитие стратегического управления началось с долгосрочного планирования
большинства секторов бизнеса. Большинство предприятий долгосрочного
планирования появилось в 1950-х годах. Было очень сложно подготовить бюджеты
мероприятий без каких-либо данных о будущих продажах и движении денежных
средств[1].

После Второй мировой войны экономика
росла, и спрос на многие продукты и услуги увеличился. Прогнозы спроса с
длинным циклом облегчили подробные разработки в области маркетинга и сбыта,
производства, человеческих ресурсов и финансового планирования для менеджеров
растущих организаций. Цель долгосрочного планирования — оценить размер
желаемости продуктов и услуг бизнеса в конкретный будущий период времени и
определить, где она возникнет. Многие компании используют долгосрочное
планирование для принятия таких решений, как расширение своих инвестиций,
прогнозирование найма, потребности в капитале и т. д[2].

Со временем долгосрочное планирование
перешло к стратегическому планированию. Основное предположение долгосрочного
планирования состоит в том, что оно будет продолжать производить существующие
продукты и услуги оператора, и по этой причине ключевой критической задачей
предприятия является обеспечение согласованности между спросом и
производственными мощностями. Но основная предпосылка стратегического
планирования заключается в том, что в окружающей среде происходят
крупномасштабные экономические, социальные, политические, технологические и
конкурентные изменения. По этой причине руководители предприятий должны
периодически оценивать следующие вопросы: «Будем ли мы продолжать предлагать
следующие продукты и услуги?»; «Стоит ли нам предлагать разные продукты или
услуги?»; «Стоит ли прибегать к радикальным методам работы или маркетингу?».

Хотя стратегии обычно основаны на
определенных временных рамках, основной упор в стратегическом планировании
делается не вовремя. Изменения в конкурентной борьбе иногда могут произойти
через несколько лет. В этом случае срок полезного использования существующих
штаммов может быть меньше. По этой причине термин «долгосрочный» или
«краткосрочный» предпочтительнее для объяснения времени, необходимого для
достижения стратегии, далекого от вида планирования[3].

1960-е и 1970-е годы –
это годы стратегического планирования в мире. Процесс стратегического
планирования обеспечил более систематический подход к управлению
бизнес-подразделениями. Смещение горизонта планирования и бюджетирования за
пределы традиционного двенадцатимесячного рабочего периода. Вдобавок
бизнес-менеджеры узнали о том, что финансовое планирование не подходило для
этого. В 1980-е годы концепция стратегического планирования расширилась до
стратегического управления. Это развитие показало, что экологическая динамика
не только важна, но и что предприятия могут заново открыть для себя в целом.
Постоянное управление и оценка стратегии — ключ к успеху. Таким образом, можно
сказать, что стратегия развития продолжит свое долгосрочное [1] Базилевич С. В., Липкина Е. Д., Малыгина М. В. Управление
проектом формирования стратегии развития предприятия // Цитисэ. – 2020. – №. 1.
– С. 484. [2] Миркина О. Н. Направления стратегического развития
промышленных предприятий региона // Экономический журнал. – 2020. – №. 1 (57).
– С. 61. [3] Бабич О. В., Левин А. М., Скоблик Ю. А.
Формирование антикризисной стратегии развития промышленного предприятия //
Экономика и предпринимательство. – 2020. – №. 4. – С. 827.